Aportación final.

El martes pasado apliqué la dinámica de el Diálogo en la fogata a integrantes de un hospital de gobierno y debo confesar que me gustó mucho la experiencia. 

Debo agradecer a la doctora encargada de enseñanza, pues ella fue el contacto que me ayudó a organizar la dinámica y conseguir la asistencia de algunos miembros del hospital. Me citó el martes a las 11 de la mañana y cuando llegué tenía una oficina amplia ya lista. Fueron siete personas de diferentes áreas del hospital y todos estuvieron muy participativos. 

Lo que pude observar es que no están acostumbrados a este tipo de dinámicas, que no se acostumbra a escuchar sus opiniones, ellos suelen expresarse, pero no se sienten escuchados por sus jefes y esta dinámica les funcionó para dar a conocer sus opiniones no sólo sobre los temas de las preguntas; también sobre otros aspectos que no los tienen muy contentos.

Quizás para un futuro podría funcionar esta dinámica para cerrar la brecha muy marcada entre cada subcultura. Según lo que pude escuchar en ocasiones olvidan que todos están ahí para el mismo objetivo y buscando la misma misión.

Me gustaría aportar que esta dinámica es muy útil cuando se quiere que un grupo tan diverso se comunique. Es importante dar una noción del objetivo de la dinámica porque entonces el diálogo se convierte interesante, reflexivo y encaminado a concluir sobre algún tema. 

Para esta dinámica, hice dos pequeñas aportaciones a los pasos que explica Schein en el libro: 

• Al hacer check-in pedí que además de mencionar su nombre y su puesto, explicaran un poco cuál es su labor diaria (qué problemas resuelven todos los días) y cómo se sentían con eso; esto funcionó muy bien porque los hizo sentir en confianza, a abrirse un poco más y participar en las siguientes preguntas con fluidez.
• Expliqué un poco sobre los tres niveles de la cultura de Schein, lo que consideré importante porque me interesaba ver cómo se entendía el tema de los supuestos. En este sentido, creo que una explicación tan breve no tiene el impacto tan grande como el que yo buscaba alcanzar. Aprendí que para la siguiente ocasión que quiera aplicar esta dinámica, sería mucho más útil dar una explicación más amplia y apoyarme de recursos visuales para darme a entender mejor.

Aquí les dejo mi presentación, en clase relataré más sobre lo que sucedió durante la dinámica.

Dinámica: Diálogo en la Fogata from Thaís Chavez

Mapa del capítulo 18.

Aquí les comparto el mapa de esta semana.

Capítulo 18 y 19.

Conexiones que surgen de la lectura

Esta semana me pareció muy interesante la lectura porque mientras iba leyendo los pasos, iba imaginando cómo los llevaría acabo en el hospital. Lo que definitivamente me llamó la atención es que no se debe llevar una solución; sino que la solución surgirá del mismo grupo.
En un principio no me quedaban muy claros los pasos 9 y 10, en contraste con los demás los sentía algo dispersos y no tan prácticos como los demás. Sin embargo, hasta después de leer los cuatro casos relacioné que esos últimos pasos se refieren a que cualquier conclusión a la que se llegue debe nacer del grupo y debe existir un consenso.
Me parece que el caso del hospital pudiera parecerse un poco al de MA-COM por lo que pude observar. Mi supuesto es que a partir de una introspección a los supuestos del hospital podrían conocerse mejor y saber si necesitan un cambio. Comparado con el primer caso, creo que para el hospital sí sería necesario que participen todas las subculturas que están en la organización y no sólo los directivos. 
Un aspecto más que llamó mi atención es que el facilitador debe tener la capacidad de analizar bien lo que sucede durante la dinámica para conseguir que los pasos rindan fruto y se respeten bien los tiempos. De lo contrario, podría parecer tedioso el tiempo ahí invertido o podría desencadenarse algún tipo de discusión de aquellas en las que todos los involucrados pierden.


Caso de estudio

El caso de combatir la corrupción en alguna empresa necesita un verdadero "insight" de los involucrados y proporcionar un ambiente de confianza o donde realmente la gente sea capaz de abrirse y sacar a relucir sus supuestos sin miedo a ser juzgados. El aspecto del ambiente es relevante porque el intento se haría para conocer el por qué la gente realiza actividades deshonestas. El facilitador también tendría un papel importante para poder encontrar la raíz del problema y que a partir de ahí se pueda promover la rendición de cuentas en la organización . 
Me parecería importante que las personas que llevan a cabo dichas prácticas pudieran reconocer lo que los motiva, pudieran comprender las consecuencias de sus acciones, para lo que se necesitaría tocar ciertas fibras sensibles.
De acuerdo con lo que menciona el capítulo 18 me parece que no sería tan sencillo lograrlo en una sesión rápida, porque tiene valores muy arraigados de la macrocultura.

John Milton dijo...

The mind is its own place and in itself, can make a Heaven of Hell, a Hell of Heaven.

Descifrando la cultura organizacional de un hospital

La cultura que estuve investigando se trata de un hospital de gobierno, no muy grande en una ciudad pequeña. De las entrevistas que pude hacer diseñé el siguiente mapa, donde intento describir un poco cómo es que funciona y algunas cosas que pude identificar en él.

De los detalles que más llamaron mi atención fueron ciertas actitudes. A pesar de que el clima laboral es ameno y con cierto nivel de familiaridad, es muy notable cómo cada subcultura tiene intereses diferentes y busca la manera de perjudicar a los otros. También es evidente que hay una gran cantidad de malos entendidos debido a chismes y rumores que en gran parte de las ocasiones no son verdad o son la verdad con imaginación agregada.
Otro aspecto que es muy marcado es que cualquier paso que se dé dentro de la organización debe estar dentro de su normatividad y sus procedimientos. El personal de base es muy cuidadoso de no realizar alguna actividad que esté fuera de su profesiograma.
A partir de esos detalles platicados con un par de integrantes de la organización, intenté reflejar en el mapa que dichos "chismes" y la cultura de "reactividad vs proactividad" son resultado de la necesidad que se puede sentir de apegarse a la norma y de no hacerse responsable legalmente de decisiones que pueden tener consecuencias.
También esa normatividad lleva a un estilo de liderazgo tipo X, ya que como todo está planteado a nivel nacional, dentro del hospital se limitan a ser ejecutores y resolver los problemas diarios conforme van sucediendo.

Dov Seidman: Why inspiration beats coercion | Management Innovation eXchange

En los blogs de esta semana, vi varias veces esa aversión a los líderes coercitivos, ahora les dejo un video que habla un poco de eso. Es pequeño y muy interesante.

Dov Seidman: Why inspiration beats coercion | Management Innovation eXchange

De investigaciones, la luz y los líderes.

Pregunta de la semana

Esta semana decidí seguir algunos de los consejos que escuché la semana pasada en clase. Cuando George mencionó que sería bueno adentrarse a la cultura en la hora del café o hacer la entrevista de manera más relajada, como una conversación; las cosas definitivamente fueron más sencillas. 
El martes tuve la buena suerte de llegar mientras festejaban en el hospital el día del médico, entonces pude observar y preguntar algunas cosas que quizás con un escritorio enfrente no hubiera sido tan enriquecedor. Además que la música y el desayuno estuvieron padres. Con esa nueva perspectiva, puedo empezar a formar una idea. 
Después del par de entrevistas que he podido realizar, tengo ya un poco de información; sin embargo, creo que todavía me faltan cosas por preguntar e indagar. Ahora me surge una nueva duda: sé que tengo ya lo suficiente para comenzar a elaborar mi modelo, pero simplemente no tengo idea de cómo dar ese primer paso; siento que es como un rompecabezas de 1000 piezas, definitivamente lo puedo armar, pero no sé cuáles sean las orillas por las que debo empezar para hacerlo.

Descubrimientos del caso de estudio

Ahora no relacionaré mucho con el tema de la lectura mi aportación sobre corrupción porque quiero relatar algo curioso que sucedió en la casa de mis papás, pues me parece que en algo puede servir a mi investigación.
Primero debo aclarar que mis papás son de las personas que no dan "mordidas", ni toman el camino fácil. Si pasa algo, pagan sus multas, recargos, hacen los trámites, etcétera.
Hace un par de meses, cansados de tener  que pagar la luz, decidieron domiciliar el pago en el banco. Mi mamá hizo todo el trámite y le dijeron que para el siguiente bimestre no se preocupara y ya. Entonces, cierto día llegó el técnico de la CFE a cortar la luz a la casa.
Resulta que el banco realiza el pago el último día de corte, esa información jamás se las proporcionaron a mis papás; cuando el banco "jaló" el dinero para pagar, en la cuenta que habían domiciliado, no había dinero suficiente pues lo habían usado para otras cosas. Como el banco nunca avisó de esos detalles, mis papás muy confiados no pagaron lo que los dejó sin luz. 
Dado que la luz funciona para todo, si se quedaban sin ella, se quedaban sin agua, sin teléfono y etcétera, así que los vecinos les pasaron luz. Desafortunadamente, esto trajo como consecuencia que se fundiera la bomba de agua y se descompusiera la lavadora. 
A todo esto, lo que quiero concluir es que la comunicación y la información son fundamentales para evitar la corrupción, que trae consecuencias no tan positivas. Por ejemplo, si mis papás hubieran tenido la información completa, todos los líos que se generaron y el "usar luz ajena" se podrían evitar. Creo que si es muy importante que la información sea clara y oportuna siempre.

Descubrimientos personales
Algo que me platicaron en el hospital y relacioné con la lectura del capítulo 13 es que el líder sí marca una pauta de cómo se deben hacer las cosas. En el hospital, durante aproximadamente 9 o 10 años tuvieron el mismo director, que era un líder capaz de manejar esa organización. Una vez que se jubiló, y junto con él todo su equipo de trabajo, no ha habido un líder capaz de hacerlo.  La generación que está en la zona de directivos es muy joven y aún no logran encontrar su modo de trabajo pues algunos no conocieron el modo de trabajo de los anteriores; entonces tienen una mezcla de gente, entre la que conoció a la administración anterior y los "nuevos". Por lo que el líder está ahora en un proceso de poner a prueba sus supuestos para que se confirmen o se rechacen y la cultura evolucione.

Esta semana no hubo mapa, por cuestiones de tiempo. :(